Las organizaciones en la vida social

1. Presentación

2. Las organizaciones que nos rodean

¿Alguna vez te preguntaste por qué cada lugar al que pertenecemos tiene sus propias reglas y maneras de organizarse? ¿Cómo creés que esas reglas y maneras influyen en tu día a día? ¿Y en la sociedad?

Todos los días formamos parte de diferentes organizaciones: la familia, la escuela, una empresa, un hospital, un club e, incluso, el Estado. De hecho, gran parte de nuestra vida transcurre en contacto con organizaciones, ya sean públicas o privadas, en los más diversos ámbitos sociales: en el mundo económico (empresas), en el político (partidos y el propio Estado), en el social (organizaciones no gubernamentales —ONG—, clubes, sindicatos) y en el cultural (museos, teatros, galerías de arte). Es más, si miramos al pasado, veremos que las organizaciones no son algo nuevo, sino que son tan antiguas como las civilizaciones humanas.

Museo Nacional de Bellas Artes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Club Social y Atlético Ferro Carril Oeste de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Oficina de "Greenpeace", Organización No Gubernamental ecologista internacional

Tanto es así que, desde la Antigüedad, las sociedades desarrollaron distintas formas de organizar el trabajo para llevar adelante grandes obras de infraestructura hidráulica o arquitectónica. También fue decisiva la organización en la guerra (una de las actividades más determinantes de los grupos humanos en todas las épocas): ejemplos como la falange macedónica de Alejandro Magno y las legiones romanas muestran cómo la coordinación y la estructura podían adaptarse a distintas situaciones, tanto en tiempos de paz como de conflicto.

La Gran Pirámide de Giza y la Gran Esfinge en la meseta de Giza, Egipto

Recreación ilustrada de la red de canales de irrigación de la ciudad mesopotámica de Eridu hace 6000 años 

Ahora bien, surge una pregunta clave: ¿por qué es importante para la sociología estudiar las organizaciones? La respuesta es sencilla: porque en ellas participan personas. No se trata de agrupaciones de personas al azar, sino de estructuras con reglas y roles definidos, en los que cada integrante ocupa un lugar determinado que permite alcanzar objetivos comunes. Además, las organizaciones nos permiten observar cómo se distribuye el poder, cómo se toman las decisiones, cómo se coordinan las acciones y cómo surgen normas y roles que regulan la convivencia. Por eso, su estudio nos ayuda a comprender tanto los conflictos, las desigualdades y los procesos de cooperación que atraviesan la vida social como los mecanismos que hacen posible que las sociedades funcionen y se transformen a lo largo del tiempo.

En definitiva, estudiar las organizaciones (desde sus orígenes hasta la actualidad) nos permite entender cómo las personas se articulan en torno a objetivos compartidos, cómo se estructuran los grupos y de qué manera estas dinámicas influyen en la vida social.

Con este propósito, en el presente bloque indagaremos en las organizaciones y su vínculo con la sociedad. Abordaremos sus principales características: qué entendemos por “organización”, cuáles son sus elementos esenciales, qué tipos existen según distintos criterios y cómo han sido concebidas las organizaciones a lo largo del tiempo. A partir de todas estas dimensiones, iremos analizando cómo impacta su funcionamiento, de manera directa, en nuestra vida social y cotidiana.

Ahora sí, interioricémonos en el mundo de las organizaciones y conozcamos su influencia en la sociedad.

3. Caracterización de las organizaciones

Tal como dijimos, las organizaciones están presentes en todos los ámbitos de nuestra vida. Ahora bien, aunque solemos pensarlas como entidades con nombre y dirección, lo que realmente las define es su manera de ordenar y coordinar acciones para lograr objetivos comunes. Esto nos lleva a preguntarnos: ¿qué organizan? y ¿para qué?

Para comprenderlo, conviene revisar primero el origen de la palabra. “Organización” proviene del griego organon, que significa ‘instrumento’, es decir, una herramienta para cumplir una tarea o resolver un problema. Pero, a diferencia de un objeto, no es algo estático: es un modo de hacer, una forma de trabajo conjunto para lograr algo, un fin determinado. Ahora bien, para que una organización funcione correctamente y pueda cumplir con su fin, necesita planificar, definir estrategias, coordinar acciones, asignar responsabilidades y controlar que todo se realice de manera eficiente. Así, la organización se convierte en un sistema dinámico capaz de adaptarse a los cambios a lo largo del tiempo y alcanzar sus metas de forma efectiva. Veamos a continuación qué elementos la componen y qué tipos existen.

3.1. Elementos de las organizaciones

Entendiendo a las organizaciones como sistemas dinámicos, el sociólogo estadounidense William Richard Scott (1932) señala que toda organización cuenta con cinco elementos esenciales que aseguran su funcionamiento y garantizan su permanencia en el tiempo. Estos son estructura social, participantes, objetivos, tecnología y entorno. Reconocer estos cinco elementos nos ayuda a entender cómo operan las organizaciones y por qué son tan importantes en nuestra vida cotidiana. A continuación, veremos qué significa cada uno de ellos.

• Estructura social: es la distribución de los miembros y las relaciones que establecen. Incluye reglas, roles y formas de trabajo. Puede ser formal (definida oficialmente y reflejada en roles, funciones y descripciones explícitas de las tareas de cada miembro) o informal (surge de manera espontánea entre los miembros). Por ejemplo, en una universidad, la estructura formal está dada por los cargos y funciones (autoridades —como el/la rector/a, el/la decano/a, el/la secretario/a académico/a—, docentes, estudiantes), mientras que la informal aparece en los grupos de compañeros o amistades que se forman entre los docentes o los estudiantes.

Organigrama institucional de una universidad

• Participantes: son las personas que forman parte de la organización y contribuyen a que funcione. Pueden actuar de distintas maneras, colaborar o generar conflictos, y su trabajo es esencial para la organización. Por ejemplo, en un hospital, los participantes son los médicos, enfermeros, administrativos, personal de limpieza y pacientes: cada uno con un rol distinto, pero necesario para que el hospital funcione.

Cuerpo médico y pacientes de un hospital 

• Objetivos: son las metas que la organización busca alcanzar. A veces, estos objetivos pueden no coincidir entre todos los participantes, por lo que pueden ser foco de conflicto dentro de la organización. Por ejemplo, en una empresa, el objetivo general puede ser aumentar las ganancias, pero algunos trabajadores pueden priorizar mejores condiciones laborales y generar así tensiones entre distintos intereses.

Representación de alineación de objetivos en un equipo de trabajo

• Tecnología: incluye las herramientas, métodos, máquinas y conocimientos que se usan para transformar recursos en productos o resultados. También influye en la manera en que se organiza el trabajo y se relacionan los miembros. Por ejemplo, en una fábrica, la incorporación de nuevas máquinas automáticas puede aumentar la productividad, pero también modificar los roles de los trabajadores o requerir nuevas capacitaciones.

Maquinaria para el procesamiento eficiente de hilos

• Entorno: es todo aquello que se encuentra fuera de la organización y que influye en su funcionamiento, incluyendo aspectos sociales, culturales, económicos y políticos. Al mismo tiempo, la organización puede afectar su entorno y establecer una relación de influencia mutua. Por ejemplo, una empresa puede verse afectada por una nueva ley ambiental que la obliga a cambiar su modo de producción y, al mismo tiempo, puede tener impacto en su comunidad creando empleo o apoyando proyectos locales.

Relación de la actividad petrolera de Vaca Muerta con su entorno

Todo este conjunto de elementos conforma, entonces, los componentes que definen lo que es una organización y, dependiendo de cómo se interrelacionen, variarán también las características de las organizaciones.

3.2. Tipos de organizaciones

Ahora bien, si tuviésemos que formular una definición abstracta y general de qué es una organización, podríamos empezar diciendo que se trata de un conjunto estructurado e integrado de personas que, siguiendo ciertas reglas y utilizando ciertos medios, buscan alcanzar ciertos objetivos internamente definidos en un entorno determinado.

A partir de esta definición tan general y según qué aspectos se consideren más relevantes o de qué formas se relacionan estos componentes, se pueden distinguir distintos tipos de organizaciones. Para clasificarlas, se utilizan criterios como su objetivo, forma legal, estructura, tamaño o actividad.

Veamos sus distinciones:

Adicionalmente a este tipo de organizaciones, existen algunas que son internacionales y que tienen como objetivo global la cooperación y el desarrollo. Tal es el caso, por ejemplo, de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la Organización Mundial de la Salud (OMS) y el Banco Mundial. En este sentido, las organizaciones también pueden diferenciarse por su ámbito geográfico, y ser locales, nacionales, internacionales o multinacionales. Estas últimas, en particular, tienen presencia en varios países y logran influir tanto en la economía como en la cultura, lo que muestra cómo una misma organización puede impactar en realidades muy distintas. De este modo, conocer y distinguir los tipos de organizaciones, según sus diversos criterios, nos permite comprender cómo funcionan, por qué existen y qué función cumplen en nuestras sociedades.

Ahora bien, para comprender por qué hoy convivimos de forma cotidiana con tantas organizaciones en todos los ámbitos de la vida social, es necesario mirar atrás y repasar, brevemente, el proceso histórico que dio lugar al desarrollo de las organizaciones modernas. Para ello, retrocederemos en el tiempo y revisaremos cómo surgieron y fueron tomando forma.

4. Breve historia de las organizaciones modernas

Si bien las formas organizativas existen desde las primeras civilizaciones —como lo evidencian las grandes obras hidráulicas en Mesopotamia o las estrategias militares de la antigua Roma—, el auge de las organizaciones modernas se sitúa en un momento histórico clave: la Revolución Industrial. Este proceso marca el inicio de la organización formal del trabajo libre y ha sido ampliamente analizado por pensadores clásicos como Adam Smith, Karl Marx y Émile Durkheim, quienes señalaron el aumento de la división del trabajo y la especialización como características centrales del surgimiento de la modernidad.

En este contexto, Max Weber introdujo una mirada decisiva al describir estos cambios como parte de un proceso de racionalización “específico y peculiar de la civilización occidental” (Weber, 2003, p. 23). Racionalización significa, entonces, buscar la máxima eficiencia en los procesos productivos y administrativos mediante la división previa de tareas, la supervisión jerárquica y el establecimiento de reglas y regulaciones detalladas que guían las acciones y los procedimientos.

Línea de ensamblaje y montaje automotriz, propia del fordismo

4.1. Perspectivas para el estudio de las organizaciones

Las transformaciones históricas que acompañaron el surgimiento de las organizaciones modernas impulsaron también el desarrollo de diversas formas de estudiarlas y comprenderlas. A partir de estos cambios, el estudio de las organizaciones adquirió cada vez más relevancia. Diversos autores contemporáneos —como William Richard Scott, Gareth Morgan y Michel Crozier— desarrollaron distintas perspectivas para comprender su funcionamiento y aportaron enfoques que abarcan desde el análisis estructural y funcional hasta las dinámicas del poder, la cultura organizacional y la interacción con el entorno.

Entre estas perspectivas, nos concentraremos en dos grandes maneras de abordar a las organizaciones: aquellas que ponen el foco en su funcionamiento interno y aquellas que analizan su relación con el entorno.

Estas dos perspectivas permiten revisar las distintas formas en que se han utilizado las organizaciones a lo largo del tiempo. Explorar cada una de ellas nos permitirá comprender tanto su dinámica interna como su modo de vincularse con el entorno.

4.2. La escuela como ejemplo de organización

Para comprender mejor estas perspectivas, resulta útil aplicarlas al análisis de una organización concreta. La escuela constituye un ejemplo especialmente significativo, ya que permite observar cómo las distintas formas de entender a las organizaciones se expresan en prácticas, estructuras y modos de vinculación con la comunidad.

Imagen del interior de una escuela

Desde su funcionamiento interno, podríamos analizarla como:

Si analizamos su relación con el entorno, podríamos verla como:

A continuación, veremos más en detalle estas maneras de mirar a las organizaciones y las abordaremos teóricamente, con el propósito de identificar sus fundamentos, características principales y los aportes que realizaron al estudio de las organizaciones.

5. La organización como máquina

Luego de la Revolución Industrial, la racionalidad de la dirección científica (es decir, la lógica de buscar maximizar la eficiencia de los procesos productivos mediante métodos científicos) se aplicó, como vimos, no solo a los procedimientos industriales, sino también a los administrativos.

En este contexto, se estableció una separación entre planificación y ejecución: la organización se dividió entre quienes planificaban (los directivos) y quienes ejecutaban (los trabajadores), en un modelo donde el trabajador “hace” y el directivo “piensa”, tal como en un sistema mecánico. Además, se normalizaron las tareas y se redujeron los procesos complejos a simples movimientos separados para favorecer la producción en serie. En este marco, la organización empezó a pensarse como una máquina: un mecanismo diseñado y puesto en marcha para cumplir con los fines previstos de manera eficiente.

Engranajes interconectados en una máquina 

Desde la perspectiva del funcionamiento interno, la metáfora de la máquina (planteada por Gareth Morgan y coincidente con la visión de William Richard Scott), concibe a la organización como un conjunto de elementos interrelacionados que cumplen funciones específicas para alcanzar objetivos definidos. En este marco, la gestión organizacional se basa en la planificación, la coordinación y el control de las actividades mediante una estructura jerárquica con líneas claras de autoridad y comunicación.

Cada parte de la organización cumple un rol definido, como si fueran piezas de un engranaje: departamentos de producción, marketing, finanzas, recursos humanos, desarrollo, entre otros. La secuencia se va ampliando y extendiendo, de forma tal que la responsabilidad de cada trabajo se complementa con los otros, y todos se vinculan mediante una cadena de mando. En este modelo, cada tarea tiene un único responsable, lo que configura un sistema de funciones interdependientes y contribuye a mantener el orden y el control dentro de la estructura organizacional.

Las ventajas de este modelo son evidentes: eficiencia en tareas simples y repetitivas, producción en serie, estandarización de productos y trabajadores adaptados al cumplimiento de instrucciones claras. Un caso contemporáneo representativo de organización mecanicista es el de las cadenas de comida rápida, especialmente McDonald’s, empresa con locales de atención en los que todo está organizado para asegurar rapidez, uniformidad y control.

Empresa de comida rápida Mc Donald's

Sin embargo, la metáfora de la máquina también tiene limitaciones. La rigidez dificulta la adaptación a los cambios, genera burocracia excesiva y puede llevar a que los intereses individuales prevalezcan sobre los objetivos colectivos o, por el contrario, a que los trabajadores se vean reducidos a meros engranajes, deshumanizados y sin espacio para la creatividad, la iniciativa o el trabajo en equipo.

En síntesis, esta metáfora refleja tanto las fortalezas como las debilidades de las organizaciones mecanicistas: logran altos niveles de eficiencia en contextos estables, pero muestran importantes falencias cuando deben enfrentar entornos complejos y cambiantes.

6. La organización como organismo

A diferencia de la visión de la organización como una máquina, Gareth Morgan propone comprenderla como un organismo vivo. Esta perspectiva, cercana a la idea de Scott de las organizaciones como sistemas naturales, nos lleva a preguntarnos: ¿qué significa pensar una organización como un ser vivo?

Se trata de concebirlas como sistemas que dependen de un medio ambiente para poder satisfacer sus necesidades y garantizar su supervivencia. Al igual que ocurre en la biología, las organizaciones se desarrollan en distintos entornos y se adaptan a ellos: algunas, como las burocráticas o administrativas, funcionan mejor en ambientes estables y protegidos, mientras que otras, como las empresas tecnológicas, prosperan en contextos competitivos e inestables.

^{Oficina con distintas áreas interactuando}

Desde esta perspectiva, la supervivencia se convierte en el fin último. Para lograrla, las organizaciones deben contar con estructuras lo suficientemente complejas como para obtener recursos, procesarlos y responder a las condiciones del entorno. Pero además de su estructura formal, también generan estructuras informales y culturas propias, moldeadas por las capacidades, intereses y necesidades de sus miembros.

Así, las organizaciones pueden entenderse como comunidades de individuos que comparten un interés común: que el sistema siga existiendo. Si la organización desaparece, las personas pierden no solo su empleo o sus ingresos, sino también el prestigio, la posición y los vínculos que construyeron dentro de ella.

Esta perspectiva, entonces, es más sociológica, dado que pone el énfasis en las dinámicas sociales y culturales internas, y destaca el papel de las relaciones informales, los valores compartidos y las prácticas colectivas que no siempre coinciden con las reglas oficiales. A diferencia de la metáfora mecanicista (que prioriza la estructura y la disciplina), la mirada orgánica subraya cómo las interacciones humanas y las adaptaciones al entorno resultan claves para comprender la vida y la permanencia de las organizaciones.

7. Las organizaciones como sistemas abiertos

Las dos definiciones anteriores permiten pensar a las organizaciones desde su funcionamiento interno. Sin embargo, tal como vimos anteriormente, es posible abordarlas desde otra perspectiva, centrada en su relación con el entorno y en su carácter de “sistemas”.

Pero ¿qué significa “sistema”? La palabra proviene del griego y alude a una ‘unión organizada de cosas o elementos’. En este sentido, una organización puede considerarse un sistema porque está compuesta por distintas partes que se relacionan entre sí. La diferencia está en si solo miramos lo que ocurre en su interior o si también incorporamos su relación con el exterior: la cultura, las leyes, los recursos, las condiciones políticas, sociales y ambientales que la atraviesan.

Desde mediados del siglo XX, la Teoría General de los Sistemas, desarrollada por Ludwig von Bertalanffy, propuso justamente esto: comprender que los sistemas no son estructuras fijas, sino conjuntos dinámicos que interactúan permanentemente con el entorno. Aplicada al campo organizacional, esta perspectiva nos muestra que las organizaciones son sistemas abiertos, que a partir de ingresos y egresos de personas, materiales e información están en constante interacción con el entorno. Esta interacción las obliga a adaptarse y a transformar sus objetivos, sus estructuras e incluso el equilibrio de poder entre los distintos grupos que las componen.

En este marco, una organización se entiende como un conjunto de actividades interdependientes, que deben renovarse de manera continua para sostener su funcionamiento. Cada elemento (ya sea un departamento, una división o incluso cada persona) es parte del sistema y, a la vez, puede considerarse un subsistema que mantiene vínculos hacia adentro y hacia afuera.

Imaginemos, por ejemplo, una empresa con diferentes áreas: Compras, Producción, Ventas y Finanzas. El área de Compras aporta los insumos a Producción; Producción transforma esos insumos en bienes; Ventas coloca esos bienes en el mercado; y Finanzas administra los recursos generados para sostener el funcionamiento del conjunto. Cada área puede, a su vez, dividirse en dependencias más pequeñas (como Facturación, Cobranzas o Contabilidad), y cada una de ellas está integrada por personas, que también constituyen subsistemas con capacidades y necesidades propias.

^{Organigrama que representa las áreas y dependencias de una organización}

Asimismo, algunos de estos subsistemas se especializan en la relación con el entorno (como Compras y Ventas), mientras que otros se centran en el funcionamiento interno (como Producción o Finanzas). Todos, sin embargo, deben articularse entre sí. De esta manera, la organización se convierte en un sistema dinámico que solo puede sostenerse si logra integrar armónicamente a sus partes y adaptarse a las condiciones externas, gracias a un flujo continuo de información que retroalimenta todo el proceso.

8. Las organizaciones como sistemas operativamente clausurados

A fines del siglo XX, a partir de la teoría de los sistemas de acción social de Talcott Parsons, el sociólogo alemán Niklas Luhmann desarrolló una teoría más compleja acerca de los sistemas sociales. Luhmann propuso que los sistemas no deben definirse por sus partes o elementos, sino por su operación. Cada sistema es operativamente clausurado, es decir, está definido únicamente por la operación que lo constituye, la cual lo produce y reproduce en el tiempo.

Según Luhmann, un ejemplo de estos sistemas clausurados son los sistemas orgánicos, que se caracterizan por producir y reproducir vida a partir de la propia vida. Esto significa que los procesos que los constituyen (como la síntesis de proteínas o la reproducción celular) no dependen directamente de elementos externos para su funcionamiento básico, sino que permiten que el sistema se mantenga y se regenere a sí mismo. Al mismo tiempo, estos procesos hacen que el sistema se distinga de otros sistemas y del entorno inorgánico. Esta capacidad de un sistema de producir y sostener sus propios componentes de manera continua se denomina autopoiesis, un concepto de origen griego que significa literalmente “autoproducción”.

Ahora bien, que los sistemas sean operativamente clausurados no implica que están totalmente cerrados ni que funcionan como sistemas abiertos tradicionales. Esto significa que no incorporan de manera directa elementos del entorno, sino que solo se relacionan con él a través de sus propias operaciones internas. Por este motivo, el entorno no actúa sobre el sistema de forma automática, sino que sus influencias solo tienen efecto cuando el sistema las interpreta según su propia lógica. En ese proceso, el sistema puede modificarse, pero siempre de manera interna y coherente con su propia estructura.

En este marco, los sistemas sociales se acoplan o vinculan con los sistemas psíquicos a través del lenguaje, el cual permite a las personas pensar y comunicarse al mismo tiempo. De este modo, los sistemas sociales se diferencian entre sí solo por la forma en que comunican.

En esta línea, las organizaciones son sistemas sociales que producen un tipo específico de comunicación: la decisión. Generan decisiones nuevas a partir de decisiones previas, y cualquier comunicación que forme parte del sistema debe ser tratada como una decisión. La primera decisión es participar en la organización, o fundar la organización; a partir de allí, todas las decisiones se interrelacionan y estructuran el sistema.

9. Organizaciones públicas y privadas

Ahora bien, más allá de todas las formas de pensar y definir a las organizaciones, también es importante reconocer que hay dos grandes tipos de organizaciones:

Establecer esta diferencia es primordial, ya que ambos tipos no solo no persiguen los mismos fines, sino que tampoco funcionan de la misma manera.

En este sentido, una de las características que se les ha asignado siempre a las organizaciones públicas es su limitada flexibilidad al cambio y su tendencia a la burocratización, ya que, al no perseguir fines económicos, carecen de incentivos para la innovación en sus procedimientos y reaccionan más lentamente a los cambios en el entorno.

El teórico Michel Crozier propone una renovación de sus formas basada en la mejora de los mecanismos de evaluación de las políticas públicas, una mejor utilización de los recursos humanos disponibles, procesos de innovación basados en el conocimiento y una mayor capacitación de los altos funcionarios públicos.

Para Crozier, estas transformaciones no implican que las instituciones públicas sean desplazadas por las privadas, sino que el ámbito público alcance los niveles de eficacia y eficiencia que son imprescindibles en la competencia entre privados, sin perder su orientación al bien común.

10. Repasando

En este bloque examinamos las principales definiciones, enfoques e interpretaciones sociológicas sobre las organizaciones y hemos conocido su historia. También hicimos un recorrido por las distintas formas en que sus teóricos las han pensado: como máquina, como organismo, como sistema abierto y clausurado. Además, hicimos un listado de los distintos tipos de organización que pueden enumerarse y establecimos las principales diferencias entre las organizaciones públicas y las privadas.

Este bloque nos permite comprender cómo las organizaciones, en todas sus formas, estructuran la vida social, distribuyen el poder, organizan la cooperación y condicionan los procesos de cambio en las sociedades contemporáneas.

11. Autoevaluación

12. Bibliografía

Crozier, M. (1992). El cambio en las organizaciones públicas. Gestión y Política Pública 1, 93-100.

Crozier, M. y Friedberg, E. (1990). El actor y el sistema. Alianza Editorial.

Luhmann, N. (1997). Organización y decisión. Autopoiesis, acción y entendimiento comunicativo. Anthropos.

___________. (1998). Sistemas sociales. Lineamientos para una teoría general. Anthropos.

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Morgan, G. (1993). Imágenes de la organización. Alfaomega-Rama.

Parsons, T. (1974). La sociedad. Perspectivas evolutivas y comparativas. Editorial Trillas.

Sasín, M. (2023). Diferenciación, desigualdad y exclusión. Las clasificaciones sociales en la teoría de Niklas Luhmann. En Alejandro Bialakowsky (comp.), Reclasificaciones contemporáneas. Teoría sociológica, opresión y emancipación (pp. 80-126). Dedalus.

Scott, W. R. (2005). Organizaciones: características duraderas y cambiantes. Gestión y Política Pública, 14(3), 439-463. http://repositorio-digital.cide.edu/handle/11651/3044

von Bertalanffy, L. (2007). Teoría general de los sistemas. Fondo de Cultura Económica.

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