Las organizaciones como espacios de interacción social

1. Presentación

2. Individuo y sociedad

¿Alguna vez te detuviste a pensar cómo nos afecta, en nuestra vida personal, la existencia de las organizaciones? ¿De qué modo nos vinculamos con ellas? ¿Qué significa realmente este vínculo? Para responder a estas preguntas, vamos a retomar algunos conceptos básicos de la sociología que nos ayudan a comprender cómo nos relacionamos y todo lo que eso implica.

2.1. Integración

Según el sociólogo francés Émile Durkheim (1858-1917) los seres humanos somos seres duales: estamos compuestos por dos dimensiones. Por un lado, somos seres individuales, centrados en nosotros mismos y en nuestra vida personal. Pero ese es solo el aspecto biológico o natural de nuestra existencia.

Lo que verdaderamente nos convierte en seres humanos, capaces de construir culturas y civilizaciones, es la otra dimensión: la de seres sociales. Sobre esa base individual, se forma un “ser social” que expresa, en nuestra personalidad, las características sociales y culturales de los grupos a los que pertenecemos.

En otras palabras, aquello que nos hace humanos (y nos distingue del resto de los animales) es que nos integramos a la sociedad hasta que el grupo se vuelve parte de nosotros. Muchas de nuestras formas de pensar (gustos, creencias) y de actuar (formas de hablar, vestir o saludar) no se originan esencialmente en nuestra individualidad, sino en la sociedad que nos precede y que reproducimos de modo cotidiano. Esta integración es la que nos permite vivir juntos. Si cada persona inventara constantemente su manera de comportarse, no podríamos entendernos ni cooperar. Y si nuestro comportamiento dependiera únicamente de instintos biológicos, viviríamos en grupos cerrados y fijos, como las manadas animales.

Pero los seres humanos, al establecer lazos sociales, producimos algo nuevo: una forma de vida sui generis, única, que Durkheim llama “vida social”. Esta vida social se expresa a través de hechos sociales que poseen un carácter imperativo y coercitivo, dado que se imponen sobre nosotros como normas y modos de actuar que orientan y limitan nuestras conductas. De este modo, dicha vida social se manifiesta en cada uno como ese “ser social” que nos constituye y nos hace auténticamente humanos.

Escenas de celebraciones de matrimonio en diversas culturas

La integración del individuo en la sociedad no es, para Durkheim, una elección, sino una necesidad fundamental de la existencia humana. Como afirma el propio autor, “el hombre solo es hombre porque vive en sociedad” (Durkheim, 1983, pp. 55-56).

Aquí es necesario aclarar que esta integración no es espontánea ni natural, sino que se sostiene en un conjunto de normas, valores y expectativas que regulan nuestras conductas. Estas pautas sociales funcionan como marcos de referencia que orientan nuestras acciones y permiten que la vida social sea posible.

Partiendo de esta premisa, la sociología se ha ocupado de estudiar cómo se produce esa integración entre el individuo y la sociedad. En este sentido, el sociólogo estadounidense Talcott Parsons (1902-1979) sostiene que la integración ocurre porque nuestras motivaciones individuales para actuar (“orientaciones motivacionales”), que buscan satisfacer nuestras necesidades y obtener gratificación personal, están reguladas por los valores culturales compartidos (“orientaciones de valor”). Es decir, en cada decisión que tomamos existe un filtro cultural que nos indica qué es lo “correcto”, lo “adecuado” o lo “esperado”. De este modo, la cultura regula nuestra conducta, ya que nos orienta a actuar de manera coherente con las normas y valores del grupo.

Encuentro social de un grupo de amigos

Por lo tanto, la regulación de la conducta individual está dada por la cultura y, como la cultura es compartida por todo el grupo porque es un resultado evolutivo que se ha generado a partir de las prácticas cotidianas, resulta que, en cada interacción social, las personas adecúan sus comportamientos a lo que los demás esperan según esas pautas culturales establecidas. Quien no ajusta su conducta a estas expectativas suele experimentar rechazo, por lo que no obtiene gratificación, sino lo contrario: decepción. Las orientaciones motivacionales tienden, por lo tanto, a alinearse con las orientaciones de valor porque lo más gratificante para todos es actuar de acuerdo con lo que los demás esperan y así evitar el rechazo. Esta alineación entre el individuo, la sociedad y la cultura es el modo en que Parsons explica la integración social.

2.2. Interacción

El sociólogo canadiense Erving Goffman (1922-1982), contemporáneo de Parsons, también se interesó por comprender cómo las personas se comportan en sus interacciones cotidianas. A ese conjunto de comportamientos lo llamó “el orden de la interacción”, y lo describió como un tipo de comportamiento estratégico, en el que todos actuamos tratando de convencer a los demás como si fuésemos actores frente a un público.

Según el autor, en la situación de interacción tratamos de responder a las expectativas que creemos que los demás tienen de nosotros controlando aquellos aspectos de nuestra personalidad que podrían no ajustarse a lo esperado, y tratando de disimular las características físicas que, suponemos, pueden no agradarles.

Nuestro esfuerzo constante, en cada interacción social, está orientado a encajar en ese estereotipo porque, de lo contrario, corremos el riesgo de ser rechazados o estigmatizados. Ese esfuerzo cambia de una situación a otra a medida que nos movemos por distintos ámbitos de la sociedad. No es, por ejemplo, igual el esfuerzo que hacemos en las situaciones más flexibles de la vida cotidiana que el que nos imponen las condiciones más rígidas de la vida institucional. De todos modos, siempre está presente: siempre estamos desempeñando un papel para tratar de convencer a un público tanto de que somos quienes esperan que seamos como de que somos de verdad lo que decimos que somos. Y siempre tratamos que las “peculiaridades” psíquicas o físicas que todos, en alguna medida, tenemos y pueden ser vistas como “desvíos” de la norma, no nos delaten y nos expongan ante los demás como no merecedores de su confianza o aceptación. Este es el modo en que —mediante un esfuerzo constante, pero la mayor parte del tiempo inconsciente, de estrategia y habilidad, que, según Goffman, se asemeja a una representación teatral— nos integramos en la sociedad.      

Representación del uso de "máscaras" en el entorno social. Imagen generada por IA mediante el uso de [ChatGPT], ([OpenAI, 2022]) con el prompt: “[representación de un hombre formal con máscaras al costado]”. https://chatgpt.com/

¿Te pasó alguna vez que decidiste cambiar tu forma de vestir o de actuar para encajar en un grupo? Para Goffman, esa situación muestra algo esencial de la vida social: nuestra habilidad para desenvolvernos en sociedad depende de conocer el marco cultural que nos rodea, con sus expectativas, normas y estereotipos.

Estas expectativas y estereotipos nos indican cómo deberíamos ser o comportarnos según nuestra posición y nuestro rol en la sociedad. A ese conjunto de expectativas Goffman lo llama “identidad social virtual”: es la imagen ideal o anticipada que los demás tienen de nosotros.

Sin embargo, también tenemos una “identidad social real”, que es el modo en que efectivamente actuamos, y los atributos o capacidades que mostramos en esas acciones. Ambas identidades (la virtual y la real) no siempre coinciden, y esa diferencia genera una tensión constante. Por lo cual, en cada interacción social estamos ejercitando permanentemente nuestra habilidad para manejar esa tensión. Por ejemplo, en el ámbito de la educación podemos ser estudiantes, profesores, administrativos o personal de limpieza; en el de la salud podemos ser médico, paciente, técnico u otros; podemos ser de clase baja, media o alta, tener o no trabajo, etcétera. Cada una de estas posiciones viene acompañada de estereotipos que nos dicen cuál es el comportamiento considerado “adecuado” o “aceptable”. Por esta razón, en nuestras interacciones cotidianas, ajustamos nuestro comportamiento para encajar en esas expectativas y evitar el rechazo o la estigmatización. Este esfuerzo cambia según el contexto: no actuamos igual en los espacios más flexibles de la vida cotidiana que en las situaciones más formales o institucionales, en las que las reglas son más rígidas.

Jóvenes expresando su identidad y pertenencia a un grupo mediante la apariencia

Asimismo, en todos los casos, siempre estamos representando un papel para tratar de convencer a un público tanto de que somos quienes esperan que seamos como también de que somos de verdad lo que decimos que somos. En definitiva, esta representación implica un esfuerzo de estrategia y habilidad que permite que las personas logremos integrarnos en la sociedad.

3. Procesos de socialización

La siguiente pregunta que debemos hacernos es ¿cómo es que incorporamos el conocimiento de las referencias sociales y culturales que nos permiten tener, en mayor o menor medida, esa habilidad social? Es decir ¿cómo aprendemos qué es la sociedad y de qué está compuesta?, ¿cómo aprendemos a movernos en ella? Y, quizás lo más importante, ¿cómo construimos, en este proceso, nuestra identidad?

Dos autores que responden de un modo muy interesante estos interrogantes son el sociólogo austríaco Peter Berger (1929-2017) y el sociólogo esloveno Thomas Luckman (1927-2016). En 1967, publicaron juntos un libro que es hoy un clásico de la sociología: La construcción social de la realidad y que nos va a ayudar a aclarar nuestras inquietudes.

Para ellos, los seres humanos somos tanto seres sociales como naturales, sin que podamos separar ambas condiciones. A diferencia de otras especies, los humanos no poseemos instintos innatos, es decir, no estamos biológicamente programados para actuar de un modo u otro, sino que nuestros instintos son plásticos, es decir, cambiantes y adaptables. Otro aspecto que nos diferencia de gran parte de las especies es que nacemos sumamente indefensos y continuamos desarrollando muchas de nuestras funciones luego de nacer. Es decir que el cuidado y la protección de otros seres humanos es indispensable para nuestra supervivencia. Ese cuidado y protección involucran, desde el vamos, relaciones sociales mediadas por el lenguaje. Por lo tanto, nuestra principal característica como seres vivos es ser tanto naturales como sociales, en igual medida y con igual grado de necesidad.

No hay, para estos autores, una contradicción, ni una oposición ni un enfrentamiento entre el individuo y la sociedad. Este es el punto de partida para pensar el proceso de integración de las personas en la sociedad, es decir, el proceso de socialización.

3.1. Socialización primaria

La socialización, para Berger y Luckmann, tiene dos etapas: una que comienza con el nacimiento, se desarrolla en el seno de la familia o grupo primario de pertenencia y dura aproximadamente hasta los tres años, cuando ya estamos aptos para interactuar con otros grupos. Esta es la socialización primaria. Y una segunda etapa, que dura el resto de nuestra vida, que es la socialización secundaria.

La socialización primaria se lleva a cabo a través de vínculos afectivos entre ese ser humano que está creciendo y quienes lo cuidan. En esta situación, ese ser humano en desarrollo es totalmente dependiente, en todos los aspectos de su existencia, de los cuidados y protecciones de las personas, en general adultos, con quienes convive. Por supuesto que, en la gran mayoría de los casos, esas personas son, en primer lugar, la madre, luego el padre y el resto de los familiares, aunque esto no es imprescindible, ya que cualquier otra persona puede cumplir con esas funciones. Son los que los autores denominan los “otros significantes”. En estas condiciones, el niño o la niña tienden a identificarse con el modo de comportarse de esas personas, que son lo más importante para su existencia.

Además, en esa primera infancia, todo vínculo con el mundo exterior se da a través de este grupo primario. Por lo tanto, el modo en que esos adultos se comportan en el mundo se presenta ante el niño o niña como el único modo posible, como “la” realidad. Al principio aprendemos el idioma tal como se habla en casa y repetimos gestos y formas de actuar de quienes nos rodean. La realidad que le presentan en su actuar cotidiano los otros significantes es la única realidad para el niño o la niña. Aprehende —es decir, hace propios, incorpora— los roles de los demás y, de ese modo, aprehende también su rol como niño o niña en esa familia o grupo. Tanto los roles de los adultos como los de los niños están configurados por la sociedad. Así, paulatinamente, en este período, los niños van incorporando en su comprensión del mundo la relación entre quiénes son y quiénes son los demás. De este modo, a partir de reflejarse en los otros, construyen su identidad.

Escenas de socialización primaria en una familia

Podríamos decir, entonces, que en definitiva todos somos la interpretación que hacemos de lo que los demás dicen que somos. Pero también esos otros significantes (quienes nos cuidan y proveen) imponen límites a nuestro comportamiento. Nos enseñan a hacer cosas y nos impiden hacer otras, es decir, nos ponen reglas. En un primer momento, tendemos a asociar esas reglas a la persona que nos las impone, algo así como: “Esto no se hace porque tal (mamá, papá, etcétera) no quiere”. Pero cuando las mismas reglas son sostenidas por diferentes personas de nuestro entorno cercano, vamos entendiendo que esas reglas son generales a todos, más allá de los roles que ocupen en la familia o grupo.

El punto de llegada de este proceso de aprendizaje normativo es cuando internalizamos la idea de que hay reglas que deben cumplirse que están más allá de quién las imponga. Por supuesto que, en un niño o niña de aproximadamente tres años, esta internalización no tiene la forma de una comprensión racional o reflexiva. Internalización significa que hacemos propias (las incorporamos dentro de nuestra forma de pensar y actuar) ciertas ideas, valores y normas de la sociedad. Es decir, aprendemos que existen reglas que todos debemos cumplir no solo porque alguien nos lo dice, sino porque las incorporamos y las reconocemos como válidas para todos, más allá del grupo primario. En ese momento, estamos formando nuestra identidad, entendiendo que no solo existen las personas cercanas (como la familia o los amigos más íntimos), sino también una realidad más grande que va más allá de nuestro grupo: la sociedad. Los autores llaman a esto “el otro generalizado”, que representa a todas las personas y normas que forman parte de la comunidad o sociedad en la que vivimos. De este modo, la niña o el niño comienza a percibir que sus acciones deben coordinarse con un conjunto amplio de expectativas y regulaciones sociales que trascienden el ámbito familiar y que constituyen el marco común de convivencia.

Cuando llegamos a comprender y aceptar que esa realidad común existe y que nosotros formamos parte de ella, significa que nuestra socialización primaria ha sido exitosa.

3.2. Socialización secundaria

Una vez que hemos alcanzado la socialización primaria, estamos preparados para participar en nuevos espacios sociales más amplios, como la escuela, el club o el trabajo, que forman parte de la socialización secundaria. Por ejemplo, si somos capaces de aceptar reglas generales en nuestra casa (ir al baño, comer con cubiertos, etcétera), eso quiere decir que también vamos a poder hacerlo en el jardín o en la colonia de vacaciones. En los casos en que esto no ocurre, pueden aparecer dificultades en el comportamiento y en la interacción social, que obstaculizan o incluso impiden una integración adecuada del individuo en la sociedad.

Escenas de socialización secundaria en la escuela

La socialización secundaria es, simplemente, el aprendizaje continuo de las reglas que rigen y de los roles que imponen los distintos grupos secundarios en los que vamos participando. Esos grupos secundarios son, en primer lugar, la escuela, desde la etapa inicial, la primaria y la secundaria. Luego la universidad, pero también los distintos ámbitos laborales, los grupos a los que nos integramos, ya sea de amigos, en el club o en cualquiera de las actividades que realizamos. Cada uno de estos espacios posee sus propias normas, expectativas y modos de funcionamiento, y en todos ellos ocupamos un rol determinado.

Si pudimos incorporar la noción de que la sociedad es un mundo regido por reglas válidas para todos y que esas reglas implican el cumplimiento de roles o funciones, entonces ya estamos listos para interpretar adecuadamente las lógicas de funcionamiento de los distintos submundos que conforman esa sociedad. Toda nuestra vida social es un proceso constante de socialización secundaria. A través de este proceso nos incorporamos progresivamente a la vida institucional y vamos aprendiendo a desenvolvernos dentro de las organizaciones, reconociendo sus reglas, sus dinámicas y los roles que cada uno debe cumplir.

4. Organizaciones, individuos, grupos y composiciones sociales

Un aspecto central para comprender la integración de los individuos en las organizaciones es el estudio de las características y relaciones de las personas que las componen o, dicho en otros términos, el estudio de las composiciones sociales dentro de las organizaciones.

Para entender cómo funcionan las organizaciones, podemos distinguir dos formas principales de pensar la relación entre la organización y sus miembros:

En ambos casos, los objetivos provienen de la organización y están separados de los miembros. Las estructuras (es decir, reglas, jerarquías y funciones), además, se imponen como una realidad exterior y obligatoria. Así, la organización se entiende como un conjunto de miembros unidos para perseguir objetivos comunes, que, al mismo tiempo, reconocen la racionalidad de la organización. Se supone, entonces, que todos los miembros aceptan sin dudar las estructuras de autoridad y las normas establecidas. Desde esta perspectiva, los conflictos se interpretan únicamente desde el punto de vista técnico, como errores o problemas en la estructura que deben corregirse para que todo vuelva a funcionar correctamente.

Sin embargo, este modo de concebir la composición social tiende a invisibilizar la presencia frecuente de estratificaciones en muchas organizaciones. Esta forma de entender la composición social (es decir, cómo están organizadas y relacionadas las personas dentro de una organización) oculta algo importante: que en muchas organizaciones existen jerarquías o desigualdades. En otras palabras, aunque parezca que todos los miembros son iguales y trabajan por los mismos objetivos, en realidad hay diferentes niveles de poder, de responsabilidad y de reconocimiento. A eso se lo llama estratificación social dentro de la organización. Si tenemos en cuenta esta realidad, podemos ver que las organizaciones funcionan como un orden negociado en el que siempre están en disputa tanto las condiciones de participación de los miembros (qué le aporta cada miembro a la organización, qué recibe cada uno de ella), como las características de los objetivos y el modo en que se establece la división del trabajo.

Según el sociólogo alemán Karl Marx (1818-1883) esta división del trabajo adopta siempre dos formas que todo el tiempo se superponen. Por un lado, la primera forma refiere al modo en que se organiza el trabajo en toda la sociedad, es decir, cómo diferentes grupos o personas se encargan de producir distintos bienes o servicios que todos necesitamos. Por ejemplo, algunos trabajan en la agricultura, otros en la educación, otros en la salud, etcétera. A esta forma Émile Durkheim la llamó “la división social del trabajo”. Por otro lado, la segunda forma ocurre cuando esta diferenciación de funciones o tipos de tareas se lleva a cabo en el mismo proceso de producción. Es la separación de las tareas que se realizan para fabricar un mismo producto o brindar un servicio. Por ejemplo, en una fábrica de autos, unas personas diseñan, otras ensamblan, otras pintan y otras controlan la calidad. A esto Marx va a denominar “división técnica del trabajo”.

Línea de producción de una planta automotriz

La división técnica del trabajo y la diferenciación funcional son partes del mismo proceso de especialización del trabajo que se inicia con la cooperación simple de los seres humanos en la prehistoria. A medida que la producción se fue volviendo más compleja, algunas actividades se independizaron y dieron origen a nuevas ramas del trabajo. Por ejemplo: antes, en una misma empresa, las tareas de limpieza o seguridad eran realizadas por personal propio. Hoy, muchas organizaciones contratan empresas especializadas que se dedican exclusivamente a ofrecer esos servicios. De esta manera, se creó una nueva rama de producción de servicios, con sus propias empresas y trabajadores. También puede ocurrir al revés: cuando aparece una nueva rama de producción, dentro de ella surgen nuevas tareas y ocupaciones, es decir, una nueva forma de división técnica del trabajo. Por ejemplo, en el mundo de la informática, al surgir la industria del software, después aparecieron trabajos especializados como programador, diseñador de experiencia de usuario (UX) o ingeniero de control de calidad.

Por otro lado, recordemos que la división del trabajo, a lo largo de la historia, toma también la forma de una “división social del trabajo”. En ella, el trabajo queda dividido en dos grandes clases: una encargada del trabajo físico, es decir, las tareas concretas de producción, y otra del trabajo intelectual, es decir, la dirección de proceso productivo, que toma formas legales, políticas e ideológicas. Esta división se le impone a la clase productora, por lo que es también una relación de dominación. La clase dominante, que no produce, es la que obtiene los mayores beneficios, dado que controla el proceso productivo e impone las condiciones. Veremos, entonces, cómo esta doble faceta de la división del trabajo incide en la composición social de las organizaciones.

La división del trabajo en la organización consagra las separaciones entre los distintos grupos de miembros, no solo en cuanto a la función que cada uno cumple en ella, sino también en cuanto a la posición jerárquica, que depende del poder que cada grupo posea dentro de ella. De esta manera, dentro de la organización, los miembros se diferencian según su nivel de autoridad, educación, acceso a decisiones, reconocimiento o recompensas. Estas diferencias forman una estratificación social, es decir, una especie de “escala” que muestra quiénes ocupan los lugares más altos y quiénes los más bajos.

La distribución del espacio físico expresa la posición jerárquica dentro la organización

En conjunto, esto hace visible que no todos los miembros tienen la misma participación o pertenencia dentro de la organización. En algunos casos, incluso puede decirse que la organización “pertenece más” a ciertos grupos que a otros, porque tienen más poder o influencia en las decisiones. Por ejemplo, ¿cómo es o era tu relación con la escuela secundaria? ¿Quiénes tomaban las decisiones y se comportaban, en la práctica, como “dueños” de la escuela? ¿Los directivos o los estudiantes?

Así, el psicólogo francés Jean Guiot señala que algunos autores distinguen tres formas principales de vinculación entre los miembros y la organización: la vinculación calculada, la vinculación moral y la vinculación forzosa:

- La vinculación calculada se da cuando la relación entre las personas dentro de una organización se basa en un intercambio: alguien aporta su trabajo y, a cambio, recibe una compensación material, como un salario. En este tipo de vínculo, el poder que ejerce la organización se llama “poder remunerativo” porque se mantiene principalmente a través del pago o recompensa económica. En ese caso, las normas y la autoridad se aceptan y cumplen por interés basado en la remuneración esperada. Este es el tipo más común en las organizaciones empresariales.

- La vinculación moral aparece cuando las personas que forman parte de una organización comparten y creen en sus objetivos y valores. Aquí se produce una internalización de las reglas y los objetivos, dado que los miembros obedecen porque se sienten identificados con lo que la organización representa. La gratificación no proviene del salario, sino del sentido de pertenencia y de la motivación personal por contribuir. El tipo de poder que predomina en este caso se llama “poder normativo” porque se basa en la adhesión voluntaria a valores y normas compartidas más que en la autoridad o en la recompensa económica. Las organizaciones religiosas, sindicales o políticas, cuando la pertenencia está basada en la fe, la solidaridad o la ideología, son ejemplos de este tipo.

- La vinculación forzosa sucede derivada de una situación en la que el hecho de pertenecer a la organización se impone a los subordinados en contra de su voluntad mediante el ejercicio de un “poder coercitivo”. Esto quiere decir que la participación en dicha organización se mantiene por obligación y que el poder se impone por la fuerza. Las instituciones carcelarias o los hospitales de internación psiquiátrica son sus ejemplos más claros.

Sin embargo, estos son tipos ideales, es decir, construcciones teóricas que sirven para comprender la realidad, pero que no siempre se presentan de forma pura en la vida real. De hecho, en la práctica, las formas de vinculación de los miembros pueden incluir más de una forma o mutar de una a otra. Por ejemplo, en una situación en la que prevalezca el poder remunerativo, determinados miembros pueden dar muestras de una vinculación calculada y otros de una vinculación de tipo moral. O la vinculación calculada puede asemejarse a la vinculación forzosa, como ocurre en el caso de aquellos miembros para los que no existe elección entre distintas posibilidades de empleo. Así, en muchos sindicatos se puede observar la coexistencia de relaciones basadas en los tipos de poder remunerativo, normativo y hasta coercitivo. También en las empresas, los mandos intermedios suelen establecer relaciones de poder de tipo remunerativo y normativo, apoyándose estas últimas en la lealtad que aquellos sienten hacia la organización, lo que evidencia que las dinámicas de poder y vinculación rara vez responden a un único tipo ideal y, por el contrario, se configuran como combinaciones complejas y cambiantes según el contexto.

Para comprender mejor la complejidad de las organizaciones, muchas veces se analizan las “definiciones de la situación” que hacen sus propios miembros. Esto significa que se tiene en cuenta cómo las personas que forman parte de la organización perciben y entienden su lugar dentro de ella. En esas percepciones se mezclan diferentes aspectos: cómo viven su sentido de pertenencia, qué valor o significado le dan a su trabajo, cómo ven las relaciones de poder (quién decide, quién obedece) y a quiénes consideran que la organización beneficia más.

Piezas de ajedrez que representan las posiciones que ocupamos en las organizaciones

En la medida en que se puedan reconstruir esas definiciones, se puede establecer si las percepciones de los miembros son unánimes o están divididas en cuanto a sus concepciones. También se puede identificar cuáles son las formas en que se diferencian entre sí. El interés de este análisis radica en que esas percepciones (más allá de que sean individuales) están directamente relacionadas con el funcionamiento de la organización. En efecto, los miembros atribuyen un significado a los acontecimientos, interpretan y anticipan las acciones, perciben su posición y las actuaciones más apropiadas, según cómo definan la situación en que se encuentran. En otras palabras, la forma en que las personas interpretan su realidad dentro de la organización influye en cómo esta funciona realmente.

De esta manera, la composición social de las organizaciones puede contemplarse como un mosaico de grupos diferentes, cada uno con sus propias características, intereses y objetivos, que muchas veces se superponen o se mezclan entre sí. En general, los miembros pertenecen simultáneamente a varios grupos, algunos de esos grupos están definidos por la estructura de la organización y otros resultan espontánea y autónomamente de las interacciones de sus miembros. En el primer caso, se habla de grupos formales (como por ejemplo los equipos de trabajo, los departamentos o las jerarquías) y en el segundo, de grupos informales (como por ejemplo, afinidades o amistades que surgen entre compañeros). Los límites entre ambos son siempre flexibles y cambiantes, puesto que pueden modificarse con el tiempo y ajustarse según las situaciones o las relaciones entre los miembros de la organización.

5. Organización y cultura: cultura organizacional

Toda organización, además de su estructura formal y sus objetivos, desarrolla una cultura propia que orienta las formas de pensar, sentir y actuar de quienes la integran. En este sentido, si la cultura en la que vivimos es la que nos aporta los modelos de comportamiento necesarios para vivir en sociedad, la cultura organizacional funciona como una subcultura específica que guía el comportamiento hacia los modos de acción coherentes con las metas de la organización. Esta cultura organiza los significados compartidos, los valores y las normas implícitas que guían el comportamiento cotidiano y que permiten que las personas coordinen sus acciones, se identifiquen con la organización y comprendan qué conductas son aceptadas o esperadas en su interior.

Al estudiar la cultura de una organización, siempre hay que considerarla totalmente inmersa en una sociedad, caracterizada por una cultura general, presente en todos los aspectos de la organización y que influye continuamente en su “cultura organizacional”. En la descripción amplia de la cultura que lleva a cabo la antropología, se presentan cuatro elementos básicos para interpretarla: las técnicas, el lenguaje, los modelos de realidad y las normas sociales. El estudio de la cultura de las organizaciones se concentra, por lo tanto, en campos específicos muy similares a estos de la cultura general, sin embargo, se pone el énfasis en el lenguaje, los procedimientos de comunicación y los modelos de dirección o de liderazgo. Este énfasis en la comunicación abarca tanto aquella que se produce en los grupos formales como en los informales.

El punto de partida es que la cultura, como marco de interpretación completo de una sociedad, se apoya siempre en el lenguaje como elemento básico. De aquí la importancia de estudiar la estructura comunicativa de la organización, es decir, los modelos comunicativos y los medios de comunicación concretos utilizados. La comunicación es tanto el modo de recibir la cultura como el instrumento utilizado en su construcción.

La cultura tiene, además, dos dimensiones que se vuelven relevantes para el estudio de la cultura organizacional: una dimensión simbólica y otra puramente instrumental. Ambas deben considerarse de forma separada, aunque, en la práctica, la distinción no siempre resulta sencilla. Los seres humanos modernos pasamos gran parte de nuestra vida vinculados con las organizaciones. La vida institucional es un componente central de la vida social. Asimismo, la vida institucional se lleva a cabo en distintos tipos de organizaciones. De entre ellas, las más importantes en la vida adulta son las organizaciones económicas. Sin embargo, nuestra relación con las organizaciones no se limita solo al aspecto económico, es decir, a trabajar para recibir unos beneficios. De hecho, como somos seres humanos, necesitamos encontrar un sentido a todo aquello que hacemos. La cultura compartida de las organizaciones interviene justamente en ese nivel simbólico dando un significado a las tareas que los miembros de la organización desarrollan y a las metas que persiguen.

Un grupo de trabajo en una organización

Recordemos que estas organizaciones, además de ser sistemas económicos, son, sobre todo, sistemas sociales. Dentro se crean redes sociales de retos comunes y compromisos mutuos que van más allá de las relaciones utilitarias de intercambio de intereses negociables. Así que para permanecer en una organización es esencial que sus miembros se identifiquen con los valores y que compartan los modelos de entender la realidad, además de adaptarse al estilo de vida de la organización.

La cultura contribuye, así, al funcionamiento interno de la organización al dar lugar a un factor importante de cohesión y de intercambio de información. También favorece las conductas útiles para el logro de los objetivos colectivos. Por otra parte, la cultura juega un importante papel estabilizador para la organización, pues una vez establecida evita la necesidad de repetir continuamente las normas, los procedimientos y los modos de hacer propios de cada organización.

Más allá de esto, el análisis de la cultura organizacional debe tener en cuenta dos tipos de riesgos que esta implica. Por un lado, como la cultura implica valores asumidos personalmente por los miembros, puede convertirse en un instrumento de manipulación de los empleados por parte de la dirección. Por otro lado, la rigidez de la cultura puede representar un factor negativo en cuanto al cambio, en la medida que lo dificulta y hace más difícil la adaptación al entorno.

6. Organización y trabajo: los problemas de la insatisfacción y el acoso laboral

Desde finales del siglo XX hasta la actualidad se ha transformado profundamente el mundo del trabajo. El sociólogo polaco Zygmunt Bauman (1925-2017) describió esta transformación mediante una metáfora muy ilustrativa: el pasaje de instituciones y organizaciones “sólidas” (estructuradas, jerárquicas y estables) hacia otras “líquidas”, caracterizadas por la flexibilidad, la descentralización y la organización en red. En este nuevo escenario, las condiciones laborales se tornan cambiantes e inestables, y las relaciones entre las personas dentro de las organizaciones se reconfiguran de manera continua. El trabajo deja de presentarse como una realidad fija y previsible, con posibilidades de estabilidad y continuidad, para convertirse en una actividad más incierta, sujeta a transformaciones constantes.

Otros sociólogos contemporáneos, como el francés Robert Castel (1933-2013) o el estadounidense Richard Sennett (1943), han analizado también esta crisis del acceso al trabajo estable y por tiempo indefinido señalando sus negativas consecuencias sociales y políticas, como la precarización laboral, la vulnerabilidad social, la individualización negativa (aislamiento social, criminalización de la pobreza), la desestabilización de las relaciones sociales y la ausencia de un sentido compartido de comunidad.

Ante la evidencia de los efectos adversos de esta nueva condición “líquida” del mundo social en general, y del trabajo en particular, surgen planteos de organismos públicos nacionales e internacionales que promueven la protección de los derechos de las personas y la preservación del medio ambiente. Con este propósito, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) ha planteado los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 que se orientan a disminuir las desigualdades —incluyendo la de género—, el hambre y la pobreza; y a promover el acceso a la educación y al trabajo decente, la innovación y el crecimiento económico, el cuidado y la protección del medio ambiente y de los ecosistemas, las ciudades sustentables y el consumo y la producción responsables. En este marco, comienzan a desarrollarse investigaciones que analizan la relación individual, emocional y motivacional con el trabajo dentro de las organizaciones.

Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 de las Naciones Unidas.
Fuente: Organización de las Naciones Unidas (ONU).

La mayor parte de los investigadores establecen una distinción entre la satisfacción general y las satisfacciones específicas en el trabajo. Las satisfacciones específicas corresponden a las reacciones afectivas de los individuos ante aspectos particulares de su trabajo (por ejemplo, el salario, las posibilidades de promoción o las condiciones de trabajo). La satisfacción general es la expresión de las reacciones afectivas de los individuos frente a su trabajo, considerado en su totalidad. En cierta medida, es la resultante de las satisfacciones específicas, en las que se combinan las reacciones afectivas de los individuos ante diversos aspectos de su trabajo.

El salario es un aspecto del trabajo cuya influencia sobre la satisfacción es central, cualquiera que sea la posición que se ocupe. Resulta obvio que cuanto más alto sea el salario, más elevado será el nivel de satisfacción. Sin embargo, como ya hemos visto, la satisfacción que experimentan los miembros de las organizaciones no es solo consecuencia del salario. Se observa, por ejemplo, que, muchas veces, los mandos subordinados están mucho más satisfechos con sus salarios que los mandos superiores, aunque estos últimos perciben salarios mucho más elevados. A este respecto, varios estudios demuestran que la insatisfacción por las remuneraciones crece al mismo tiempo que el nivel del puesto que se ocupa, cuando los salarios se elevan progresivamente de un nivel jerárquico a otro. Otros estudios indican que la insatisfacción por las remuneraciones tiende a ser más elevada cuanto más alto es el nivel cultural del empleado.

La satisfacción varía, así, en función de una evaluación que el empleado lleva a cabo según lo que él siente que obtiene de su trabajo (outputs) y lo que cree que invierte (inputs). Cuanto más altos le parezcan los inputs (experiencia, formación, esfuerzo, iniciativa, etcétera) más fácil será que el individuo se encuentre insatisfecho; y viceversa. El salario no es más que uno de los outputs que entran en el cómputo final. Varias investigaciones han puesto de manifiesto la unión existente entre las recompensas económicas y las extraeconómicas, vinculadas a la realización personal, en la percepción que los miembros de las organizaciones tienen de los outputs. Así, los empleados que desempeñan tareas “estimulantes” manifiestan una mayor satisfacción salarial que aquellos cuyas tareas son “poco estimulantes”, aunque los salarios sean muy similares en ambos casos.

La calidad de vida en el trabajo se vuelve así un factor clave para comprender la satisfacción o insatisfacción laboral. Esto vuelve la mirada, entonces, hacia otros aspectos asociados o condicionantes de una mayor o menor calidad de vida laboral, como el acoso.

Se define como acoso moral en el trabajo a toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud) que atenta, por su repetición o sistematización, contra la dignidad o la integridad psíquica o física de una persona, lo que pone en peligro su empleo o degrada su ambiente de trabajo. El acoso moral no se establece en una relación simétrica, sino en una relación dominante-dominado, en la que el que controla el juego intenta someter al otro y hacerle perder su identidad. Cuando esto ocurre dentro de un marco de relación de subordinación, es un abuso de poder jerárquico y la autoridad legítima sobre el subordinado se convierte en dominio sobre una persona.

Si se plantea una mirada más amplia sobre las situaciones de acoso moral en las organizaciones, el foco deja de centrarse exclusivamente en la figura del acosador. Sin eximir su responsabilidad individual, el análisis pone en primer plano a la organización, que pasa a ser considerada un actor clave en la generación o tolerancia de estas conductas. De este modo, la organización se convierte en corresponsable del problema y debe afrontar las consecuencias que derivan de ello: los costos judiciales, el desprestigio externo y el deterioro del clima interno que el acoso produce.

Si se plantea la problemática en estos términos, surgen las preguntas acerca de qué responsabilidad tiene la conducción de la organización con la construcción de este tipo de formas de relacionarse en su interior y qué es lo que caracteriza a las organizaciones acosadoras.

Hay organizaciones en las que los conductores solo se preocupan por las situaciones conflictivas cuando afectan los indicadores económico-financieros y lo hacen utilizando los mecanismos de poder. Asimismo, existen otras organizaciones que procuran construirse siguiendo y acordando principios e ideologías compartidas, y resultan menos propensas al conflicto. En este sentido, surge la pregunta acerca del papel que desempeña la estructura de la organización: ¿de qué manera esta estructura restringe la libertad de acción de sus miembros para prevenir, controlar, limitar o sancionar este tipo de conductas?

La mayoría de los problemas entre trabajadores y jefes se deben al acoso. El acoso está relacionado con la necesidad de un individuo o grupo de controlar a otros, y puede darse en condiciones laborales que le permitan ejercitar esa necesidad. El problema se agrava cuando el acoso es tolerado y aceptado por las organizaciones. Las organizaciones juegan un papel activo en la existencia del acoso, ya que los trabajadores reaccionan a los problemas ambientales. La mala dirección y un medio ambiente de trabajo negativo están asociados con el acoso. Sin embargo, las autoridades de control y gestión tienen un papel decisivo en esta situación y, por lo tanto, es necesario que reciban formación y adquieran habilidades para ayudar a resolver los conflictos y el acoso. Estos efectos no son solo perjudiciales para la salud de los empleados, sino que también lo son para las organizaciones cuyos beneficios, servicios al cliente e imagen corporativa se ven afectados negativamente cuando se toleran condiciones que favorecen la intimidación en el lugar de trabajo.

El film “El diablo viste a la moda” aborda el tema del acoso moral en las organizaciones

7. Repasando

En este último bloque analizamos la vida interna de las organizaciones. Estudiamos las formas de integración social de los individuos con los conceptos de “socialización primaria y secundaria”. Luego revisamos las distintas formas de pensar la composición social de las organizaciones y la importancia que tiene la cultura organizacional en la integración de las personas en esas composiciones sociales, atendiendo a las relaciones entre sus miembros, la división del trabajo y las formas de estratificación que pueden surgir.

También examinamos la importancia de la cultura organizacional en la integración de las personas, entendida como un conjunto de significados, normas y valores compartidos que orientan el comportamiento y favorecen la cohesión. Finalmente, observamos cómo los problemas vinculados a la insatisfacción y al acoso laboral expresan tensiones internas que afectan tanto a los trabajadores como al funcionamiento general de las organizaciones.

En conjunto, este recorrido nos permitió comprender que las organizaciones no son solo estructuras formales o espacios de trabajo, sino escenarios complejos donde se entrelazan vínculos sociales, procesos culturales, relaciones de poder y experiencias subjetivas.

8. Autoevaluación

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10. Encuesta de satisfacción