Las organizaciones como espacios de interacción social

Un aspecto central para comprender la integración de los individuos en las organizaciones es el estudio de las características y relaciones de las personas que las componen o, dicho en otros términos, el estudio de las composiciones sociales dentro de las organizaciones.

Para entender cómo funcionan las organizaciones, podemos distinguir dos formas principales de pensar la relación entre la organización y sus miembros:

En ambos casos, los objetivos provienen de la organización y están separados de los miembros. Las estructuras (es decir, reglas, jerarquías y funciones), además, se imponen como una realidad exterior y obligatoria. Así, la organización se entiende como un conjunto de miembros unidos para perseguir objetivos comunes, que, al mismo tiempo, reconocen la racionalidad de la organización. Se supone, entonces, que todos los miembros aceptan sin dudar las estructuras de autoridad y las normas establecidas. Desde esta perspectiva, los conflictos se interpretan únicamente desde el punto de vista técnico, como errores o problemas en la estructura que deben corregirse para que todo vuelva a funcionar correctamente.

Sin embargo, este modo de concebir la composición social tiende a invisibilizar la presencia frecuente de estratificaciones en muchas organizaciones. Esta forma de entender la composición social (es decir, cómo están organizadas y relacionadas las personas dentro de una organización) oculta algo importante: que en muchas organizaciones existen jerarquías o desigualdades. En otras palabras, aunque parezca que todos los miembros son iguales y trabajan por los mismos objetivos, en realidad hay diferentes niveles de poder, de responsabilidad y de reconocimiento. A eso se lo llama estratificación social dentro de la organización. Si tenemos en cuenta esta realidad, podemos ver que las organizaciones funcionan como un orden negociado en el que siempre están en disputa tanto las condiciones de participación de los miembros (qué le aporta cada miembro a la organización, qué recibe cada uno de ella), como las características de los objetivos y el modo en que se establece la división del trabajo.

Según el sociólogo alemán Karl Marx (1818-1883) esta división del trabajo adopta siempre dos formas que todo el tiempo se superponen. Por un lado, la primera forma refiere al modo en que se organiza el trabajo en toda la sociedad, es decir, cómo diferentes grupos o personas se encargan de producir distintos bienes o servicios que todos necesitamos. Por ejemplo, algunos trabajan en la agricultura, otros en la educación, otros en la salud, etcétera. A esta forma Émile Durkheim la llamó “la división social del trabajo”. Por otro lado, la segunda forma ocurre cuando esta diferenciación de funciones o tipos de tareas se lleva a cabo en el mismo proceso de producción. Es la separación de las tareas que se realizan para fabricar un mismo producto o brindar un servicio. Por ejemplo, en una fábrica de autos, unas personas diseñan, otras ensamblan, otras pintan y otras controlan la calidad. A esto Marx va a denominar “división técnica del trabajo”.

Línea de producción de una planta automotriz

La división técnica del trabajo y la diferenciación funcional son partes del mismo proceso de especialización del trabajo que se inicia con la cooperación simple de los seres humanos en la prehistoria. A medida que la producción se fue volviendo más compleja, algunas actividades se independizaron y dieron origen a nuevas ramas del trabajo. Por ejemplo: antes, en una misma empresa, las tareas de limpieza o seguridad eran realizadas por personal propio. Hoy, muchas organizaciones contratan empresas especializadas que se dedican exclusivamente a ofrecer esos servicios. De esta manera, se creó una nueva rama de producción de servicios, con sus propias empresas y trabajadores. También puede ocurrir al revés: cuando aparece una nueva rama de producción, dentro de ella surgen nuevas tareas y ocupaciones, es decir, una nueva forma de división técnica del trabajo. Por ejemplo, en el mundo de la informática, al surgir la industria del software, después aparecieron trabajos especializados como programador, diseñador de experiencia de usuario (UX) o ingeniero de control de calidad.

Por otro lado, recordemos que la división del trabajo, a lo largo de la historia, toma también la forma de una “división social del trabajo”. En ella, el trabajo queda dividido en dos grandes clases: una encargada del trabajo físico, es decir, las tareas concretas de producción, y otra del trabajo intelectual, es decir, la dirección de proceso productivo, que toma formas legales, políticas e ideológicas. Esta división se le impone a la clase productora, por lo que es también una relación de dominación. La clase dominante, que no produce, es la que obtiene los mayores beneficios, dado que controla el proceso productivo e impone las condiciones. Veremos, entonces, cómo esta doble faceta de la división del trabajo incide en la composición social de las organizaciones.

La división del trabajo en la organización consagra las separaciones entre los distintos grupos de miembros, no solo en cuanto a la función que cada uno cumple en ella, sino también en cuanto a la posición jerárquica, que depende del poder que cada grupo posea dentro de ella. De esta manera, dentro de la organización, los miembros se diferencian según su nivel de autoridad, educación, acceso a decisiones, reconocimiento o recompensas. Estas diferencias forman una estratificación social, es decir, una especie de “escala” que muestra quiénes ocupan los lugares más altos y quiénes los más bajos.

La distribución del espacio físico expresa la posición jerárquica dentro la organización

En conjunto, esto hace visible que no todos los miembros tienen la misma participación o pertenencia dentro de la organización. En algunos casos, incluso puede decirse que la organización “pertenece más” a ciertos grupos que a otros, porque tienen más poder o influencia en las decisiones. Por ejemplo, ¿cómo es o era tu relación con la escuela secundaria? ¿Quiénes tomaban las decisiones y se comportaban, en la práctica, como “dueños” de la escuela? ¿Los directivos o los estudiantes?

Así, el psicólogo francés Jean Guiot señala que algunos autores distinguen tres formas principales de vinculación entre los miembros y la organización: la vinculación calculada, la vinculación moral y la vinculación forzosa:

- La vinculación calculada se da cuando la relación entre las personas dentro de una organización se basa en un intercambio: alguien aporta su trabajo y, a cambio, recibe una compensación material, como un salario. En este tipo de vínculo, el poder que ejerce la organización se llama “poder remunerativo” porque se mantiene principalmente a través del pago o recompensa económica. En ese caso, las normas y la autoridad se aceptan y cumplen por interés basado en la remuneración esperada. Este es el tipo más común en las organizaciones empresariales.

- La vinculación moral aparece cuando las personas que forman parte de una organización comparten y creen en sus objetivos y valores. Aquí se produce una internalización de las reglas y los objetivos, dado que los miembros obedecen porque se sienten identificados con lo que la organización representa. La gratificación no proviene del salario, sino del sentido de pertenencia y de la motivación personal por contribuir. El tipo de poder que predomina en este caso se llama “poder normativo” porque se basa en la adhesión voluntaria a valores y normas compartidas más que en la autoridad o en la recompensa económica. Las organizaciones religiosas, sindicales o políticas, cuando la pertenencia está basada en la fe, la solidaridad o la ideología, son ejemplos de este tipo.

- La vinculación forzosa sucede derivada de una situación en la que el hecho de pertenecer a la organización se impone a los subordinados en contra de su voluntad mediante el ejercicio de un “poder coercitivo”. Esto quiere decir que la participación en dicha organización se mantiene por obligación y que el poder se impone por la fuerza. Las instituciones carcelarias o los hospitales de internación psiquiátrica son sus ejemplos más claros.

Sin embargo, estos son tipos ideales, es decir, construcciones teóricas que sirven para comprender la realidad, pero que no siempre se presentan de forma pura en la vida real. De hecho, en la práctica, las formas de vinculación de los miembros pueden incluir más de una forma o mutar de una a otra. Por ejemplo, en una situación en la que prevalezca el poder remunerativo, determinados miembros pueden dar muestras de una vinculación calculada y otros de una vinculación de tipo moral. O la vinculación calculada puede asemejarse a la vinculación forzosa, como ocurre en el caso de aquellos miembros para los que no existe elección entre distintas posibilidades de empleo. Así, en muchos sindicatos se puede observar la coexistencia de relaciones basadas en los tipos de poder remunerativo, normativo y hasta coercitivo. También en las empresas, los mandos intermedios suelen establecer relaciones de poder de tipo remunerativo y normativo, apoyándose estas últimas en la lealtad que aquellos sienten hacia la organización, lo que evidencia que las dinámicas de poder y vinculación rara vez responden a un único tipo ideal y, por el contrario, se configuran como combinaciones complejas y cambiantes según el contexto.

Para comprender mejor la complejidad de las organizaciones, muchas veces se analizan las “definiciones de la situación” que hacen sus propios miembros. Esto significa que se tiene en cuenta cómo las personas que forman parte de la organización perciben y entienden su lugar dentro de ella. En esas percepciones se mezclan diferentes aspectos: cómo viven su sentido de pertenencia, qué valor o significado le dan a su trabajo, cómo ven las relaciones de poder (quién decide, quién obedece) y a quiénes consideran que la organización beneficia más.

Piezas de ajedrez que representan las posiciones que ocupamos en las organizaciones

En la medida en que se puedan reconstruir esas definiciones, se puede establecer si las percepciones de los miembros son unánimes o están divididas en cuanto a sus concepciones. También se puede identificar cuáles son las formas en que se diferencian entre sí. El interés de este análisis radica en que esas percepciones (más allá de que sean individuales) están directamente relacionadas con el funcionamiento de la organización. En efecto, los miembros atribuyen un significado a los acontecimientos, interpretan y anticipan las acciones, perciben su posición y las actuaciones más apropiadas, según cómo definan la situación en que se encuentran. En otras palabras, la forma en que las personas interpretan su realidad dentro de la organización influye en cómo esta funciona realmente.

De esta manera, la composición social de las organizaciones puede contemplarse como un mosaico de grupos diferentes, cada uno con sus propias características, intereses y objetivos, que muchas veces se superponen o se mezclan entre sí. En general, los miembros pertenecen simultáneamente a varios grupos, algunos de esos grupos están definidos por la estructura de la organización y otros resultan espontánea y autónomamente de las interacciones de sus miembros. En el primer caso, se habla de grupos formales (como por ejemplo los equipos de trabajo, los departamentos o las jerarquías) y en el segundo, de grupos informales (como por ejemplo, afinidades o amistades que surgen entre compañeros). Los límites entre ambos son siempre flexibles y cambiantes, puesto que pueden modificarse con el tiempo y ajustarse según las situaciones o las relaciones entre los miembros de la organización.