Las organizaciones como espacios de interacción social

Desde finales del siglo XX hasta la actualidad se ha transformado profundamente el mundo del trabajo. El sociólogo polaco Zygmunt Bauman (1925-2017) describió esta transformación mediante una metáfora muy ilustrativa: el pasaje de instituciones y organizaciones “sólidas” (estructuradas, jerárquicas y estables) hacia otras “líquidas”, caracterizadas por la flexibilidad, la descentralización y la organización en red. En este nuevo escenario, las condiciones laborales se tornan cambiantes e inestables, y las relaciones entre las personas dentro de las organizaciones se reconfiguran de manera continua. El trabajo deja de presentarse como una realidad fija y previsible, con posibilidades de estabilidad y continuidad, para convertirse en una actividad más incierta, sujeta a transformaciones constantes.

Otros sociólogos contemporáneos, como el francés Robert Castel (1933-2013) o el estadounidense Richard Sennett (1943), han analizado también esta crisis del acceso al trabajo estable y por tiempo indefinido señalando sus negativas consecuencias sociales y políticas, como la precarización laboral, la vulnerabilidad social, la individualización negativa (aislamiento social, criminalización de la pobreza), la desestabilización de las relaciones sociales y la ausencia de un sentido compartido de comunidad.

Ante la evidencia de los efectos adversos de esta nueva condición “líquida” del mundo social en general, y del trabajo en particular, surgen planteos de organismos públicos nacionales e internacionales que promueven la protección de los derechos de las personas y la preservación del medio ambiente. Con este propósito, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) ha planteado los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 que se orientan a disminuir las desigualdades —incluyendo la de género—, el hambre y la pobreza; y a promover el acceso a la educación y al trabajo decente, la innovación y el crecimiento económico, el cuidado y la protección del medio ambiente y de los ecosistemas, las ciudades sustentables y el consumo y la producción responsables. En este marco, comienzan a desarrollarse investigaciones que analizan la relación individual, emocional y motivacional con el trabajo dentro de las organizaciones.

Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 de las Naciones Unidas.
Fuente: Organización de las Naciones Unidas (ONU).

La mayor parte de los investigadores establecen una distinción entre la satisfacción general y las satisfacciones específicas en el trabajo. Las satisfacciones específicas corresponden a las reacciones afectivas de los individuos ante aspectos particulares de su trabajo (por ejemplo, el salario, las posibilidades de promoción o las condiciones de trabajo). La satisfacción general es la expresión de las reacciones afectivas de los individuos frente a su trabajo, considerado en su totalidad. En cierta medida, es la resultante de las satisfacciones específicas, en las que se combinan las reacciones afectivas de los individuos ante diversos aspectos de su trabajo.

El salario es un aspecto del trabajo cuya influencia sobre la satisfacción es central, cualquiera que sea la posición que se ocupe. Resulta obvio que cuanto más alto sea el salario, más elevado será el nivel de satisfacción. Sin embargo, como ya hemos visto, la satisfacción que experimentan los miembros de las organizaciones no es solo consecuencia del salario. Se observa, por ejemplo, que, muchas veces, los mandos subordinados están mucho más satisfechos con sus salarios que los mandos superiores, aunque estos últimos perciben salarios mucho más elevados. A este respecto, varios estudios demuestran que la insatisfacción por las remuneraciones crece al mismo tiempo que el nivel del puesto que se ocupa, cuando los salarios se elevan progresivamente de un nivel jerárquico a otro. Otros estudios indican que la insatisfacción por las remuneraciones tiende a ser más elevada cuanto más alto es el nivel cultural del empleado.

La satisfacción varía, así, en función de una evaluación que el empleado lleva a cabo según lo que él siente que obtiene de su trabajo (outputs) y lo que cree que invierte (inputs). Cuanto más altos le parezcan los inputs (experiencia, formación, esfuerzo, iniciativa, etcétera) más fácil será que el individuo se encuentre insatisfecho; y viceversa. El salario no es más que uno de los outputs que entran en el cómputo final. Varias investigaciones han puesto de manifiesto la unión existente entre las recompensas económicas y las extraeconómicas, vinculadas a la realización personal, en la percepción que los miembros de las organizaciones tienen de los outputs. Así, los empleados que desempeñan tareas “estimulantes” manifiestan una mayor satisfacción salarial que aquellos cuyas tareas son “poco estimulantes”, aunque los salarios sean muy similares en ambos casos.

La calidad de vida en el trabajo se vuelve así un factor clave para comprender la satisfacción o insatisfacción laboral. Esto vuelve la mirada, entonces, hacia otros aspectos asociados o condicionantes de una mayor o menor calidad de vida laboral, como el acoso.

Se define como acoso moral en el trabajo a toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud) que atenta, por su repetición o sistematización, contra la dignidad o la integridad psíquica o física de una persona, lo que pone en peligro su empleo o degrada su ambiente de trabajo. El acoso moral no se establece en una relación simétrica, sino en una relación dominante-dominado, en la que el que controla el juego intenta someter al otro y hacerle perder su identidad. Cuando esto ocurre dentro de un marco de relación de subordinación, es un abuso de poder jerárquico y la autoridad legítima sobre el subordinado se convierte en dominio sobre una persona.

Si se plantea una mirada más amplia sobre las situaciones de acoso moral en las organizaciones, el foco deja de centrarse exclusivamente en la figura del acosador. Sin eximir su responsabilidad individual, el análisis pone en primer plano a la organización, que pasa a ser considerada un actor clave en la generación o tolerancia de estas conductas. De este modo, la organización se convierte en corresponsable del problema y debe afrontar las consecuencias que derivan de ello: los costos judiciales, el desprestigio externo y el deterioro del clima interno que el acoso produce.

Si se plantea la problemática en estos términos, surgen las preguntas acerca de qué responsabilidad tiene la conducción de la organización con la construcción de este tipo de formas de relacionarse en su interior y qué es lo que caracteriza a las organizaciones acosadoras.

Hay organizaciones en las que los conductores solo se preocupan por las situaciones conflictivas cuando afectan los indicadores económico-financieros y lo hacen utilizando los mecanismos de poder. Asimismo, existen otras organizaciones que procuran construirse siguiendo y acordando principios e ideologías compartidas, y resultan menos propensas al conflicto. En este sentido, surge la pregunta acerca del papel que desempeña la estructura de la organización: ¿de qué manera esta estructura restringe la libertad de acción de sus miembros para prevenir, controlar, limitar o sancionar este tipo de conductas?

La mayoría de los problemas entre trabajadores y jefes se deben al acoso. El acoso está relacionado con la necesidad de un individuo o grupo de controlar a otros, y puede darse en condiciones laborales que le permitan ejercitar esa necesidad. El problema se agrava cuando el acoso es tolerado y aceptado por las organizaciones. Las organizaciones juegan un papel activo en la existencia del acoso, ya que los trabajadores reaccionan a los problemas ambientales. La mala dirección y un medio ambiente de trabajo negativo están asociados con el acoso. Sin embargo, las autoridades de control y gestión tienen un papel decisivo en esta situación y, por lo tanto, es necesario que reciban formación y adquieran habilidades para ayudar a resolver los conflictos y el acoso. Estos efectos no son solo perjudiciales para la salud de los empleados, sino que también lo son para las organizaciones cuyos beneficios, servicios al cliente e imagen corporativa se ven afectados negativamente cuando se toleran condiciones que favorecen la intimidación en el lugar de trabajo.

El film “El diablo viste a la moda” aborda el tema del acoso moral en las organizaciones